Жалоба как подарок (часть 5)

Поведение и бесплатная устная «реклама»

Безусловно, компании хотят знать, что о них говорят. От­зывы друзей и знакомых могут сорвать бизнес или продвинуть продукцию на рынке; каждый недовольный потребитель, от­казывающийся от услуг или продукции фирмы, представляет для нее потенциальную угрозу. Жалобы работают на вашу ком­панию или против нее по следующим причинам:

Люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазыв­ным увещеваниям рекламных агентов. 
Эффективное разрешение жалобы может стать мощным ис­точником положительных отзывов. 
Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве окружающим. 

Люди скорее поверят дружеским рекомендациям, чем зазывным увещеваниям рекламных агентов

По данным исследований, проведенных в General Electric, рекомендации потребителей своим знакомым в два раза цен­нее рекламных заявлений. Возможно, вы наблюдали, как продажу может остановить один человек, стоящий рядом с по­тенциальным покупателем и вполголоса сообщающий: «Я бы на вашем месте не брал. Однажды купил - так он тут же по­ломался... (или: полинял... или: раз надел - хоть выбрасы­вай... или: прибор работает не так, как они обещают... или: я видел такой же гораздо дешевле)». Зато торговля может пой­ти значительно успешнее, если потенциальный покупатель услышит: «У меня есть такая штука — работает отлично. Я очень доволен... и гарантии выгодные. Обязательно бери­те, и увидите, это будет одно из ваших самых лучших при­обретений».

Каждое сказанное и пересказанное дурное слово о компа­нии является труднопреодолимым препятствием для развития бизнеса. Человек скорее послушается совета хорошего друга, чем поверит стоящей многие миллионы долларов рекламной кампании. Негативный отзыв потребителя способен сыграть драматическую роль даже в жизни целой отрасли.

Возьмем, например, сферу страхования. Ее имидж в США упал до небывало низкого уровня. По результатам исследо­вания фирмы Gallup, почти две трети опрошенных потреби­телей уверены, что компании назначают завышенные цены страховки автовладельцам, собственникам домов и держателям других страховых полисов. В Gallup также с удивлением об­наружили, что 61% американцев считают доходы в сфере стра­хования более высокими, чем в других отраслях, а компании, по их мнению, в своих отчетах жульничают, чтобы скрыть небывалые прибыли. Это плохая реклама. Обсуждение в пе­чати каждого безрезультатного требования по следам множе­ства природных катаклизмов, происходивших в последнее вре­мя (ураганы, пожары, землетрясения и наводнения), убеждало десятки людей в том, что от страховых компаний хорошего ждать не приходится.

Если и у вас подобное мнение о своей страховой компа­нии, вас бесполезно убеждать по телевидению в том, что вы в хороших руках. Вы все равно не поверите. Джеральд Стивене, специалист по страхованию, жестко высказался о своей соб­ственной профессии:

«Сосредоточиваясь на практических результатах, многие руководители страховых компаний считают клиентов ка­кими-то соперниками и видят в них показатели, которы­ми можно манипулировать, а не ценные активы. Наша сфера реагирует на критику, не поворачиваясь лицом к реальной проблеме, а прибегая к системам защиты и бес­смысленным затратам. Нам известно, что многие жалобы наших клиентов обоснованны. Но мы отказываемся при­знавать эти факты или, даже хуже, мы пытаемся опро­вергнуть их».

Неблагоприятные отзывы в прессе не только влияют на общественное мнение, но способны легко распространяться в вечерних новостях, заставляя потребителей вспоминать о про­шлых проблемах.

В конце 1994 года газеты и телеканалы по всему миру тру­били о катастрофе восстановленного круизного лайнера «Куин Элизабет II» (Queen Elizabeth II — QE2), который дал течь, названную Ниагарой. В результате выявилось наличие асбесто­вого волокна, делавшего часть судна практически непригодной.

Вместо того чтобы взять на себя ответственность, владелец судна, Джон Олсен, председатель Cunard, стал утверждать, что пассажиры, путешествовавшие из Лондона в Нью-Йорк, чрез­мерно преувеличили свои бедствия. Фактически он назвал пас­сажиров нытиками. К несчастью для лайнера и к удоволь­ствию средств массовой информации, пассажиры сфотографи­ровали и засняли на видео свидетельства плохо произведенного ремонта и несправедливости обвинений компании в их адрес, а телевидение показывало эти любительские съемки в выпус­ках новостей. Хотя в результате и были приняты соответству­ющие меры, QE2 имеет дурную репутацию, а средства массо­вой информации не дадут людям забыть ни о рейсе, обернув­шемся для пассажиров «адским путешествием», ни об отказе компании нести за это ответственность.

Эффективное разрешение жалобы может стать мощным источником положительных отзывов

Пожалуй, ни об одной крупной сети универмагов в Аме­рике не писали столько теплых слов, сколько об универмаге Nordstrom Store. История «О Nordstrom и лысой покрышке» хорошо известна и рассказывается по сей день. Предположи­тельно, пожилой человек пришел в универмаг Nordstrom и по­просил возместить ему стоимость автомобильных покрышек, явно неновых и даже лысых. Не колеблясь, универмаг вернул ему деньги. А ведь в Nordstrom не торгуют покрышками. (До­вольно трудно пересказать историю в точности. Иногда в ней фигурирует пожилая леди. В самом Nordstrom никогда ее не подтверждают, но и не опровергают. Однако эта история являет собой пример правильного отношения к покупателям. Су­ществуют и реальные случаи возврата денег в этом универмаге, что только подкрепляет правдоподобность истории с лысыми покрышками. Например, недавно в одной телепередаче пока­зали снятую скрытой камерой сцену возврата денег за рубаш­ку, купленную в другом месте.)

Некоторые предприниматели не приветствуют действия уни­вермага Nordstrom, поскольку боятся, что подобные примеры подтолкнут клиентов к мошенничеству. Это случается, но не слишком часто. Конечно, если Nordstrom начнут атаковать сотни людей, требующих денег за свои старые покрышки, все кончится не так благополучно, как в известной истории. Одна­ко признаем, что данный пример можно считать хорошей рек­ламой, передающейся из уст в уста. Если в Nordstrom готовы возвращать деньги за товар, который они не продавали, пред­ставьте себе, как беспрекословно они отдают деньги за това­ры, которые продают! «Случай с лысыми покрышками» был описан на первых полосах нескольких газет, включая «Wall Street Journal», «USA Today» и «New York Times». Он упоми­нается во многих книгах, и наверняка сотни докладчиков при­вели этот пример в своих речах перед тысячами людей во всем мире. Сколько стоит такая реклама? Разве можно назвать цену подобного PR?

Многие люди так любят Nordstrom, что даже называют себя «норди» (Nordy). Постоянные покупатели тратят много денег, платят высокие цены и агитируют знакомых приобретать то­вары именно в этом магазине. В начале 1990-х Nordstrom про­дал товаров больше, чем любой другой универмаг в Соединен­ных Штатах. Принцип обязательного возврата денег компен­сируется повышенными ценами магазина. Когда Nordstrom стал распространять сеть магазинов за пределы района Сиэтла, зна­токи уже предсказывали банкротство дорогого универмага. Почти сразу Nordstrom поразил всех высокими прибылями и преданными покупателями. Люди приходят туда, ожидая ис­ключительного обслуживания. Если предоставлять клиентам то, что им нужно, и принимать их претензии должным образом, реально достичь успеха практически в любой области.

Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о своем недовольстве окружающим

Это вполне соответствует здравому смыслу. Действительно, когда разгневанные клиенты уходят, не высказав своих пре­тензий, компания не в силах остановить поток негативной информации в свой адрес. Но если компании создадут своим клиентам условия для предъявления жалоб, уровень недоволь­ства снизится, неприятных слов станет меньше, а их место займут положительные отзывы. Совершенно ясно, что многим просто нужно рассказать кому-то о своих проблемах, и если они не сообщают о них компании, то находят себе другую аудиторию. В Nordstrom готовы услышать от общественно­сти негативные слова о своей работе, потому что репутация магазина во многом базируется на принципе: «Мы возьмем товар обратно и не будем задавать вопросов». Или, другими словами: «Приходите к нам со своими претензиями. Мы хотим знать о ваших проблемах». Демонстрируя клиентам готовность принимать жалобы, компании только выигрывают.

Во избежание потока негативной информации, исходящей от общественности, компании должны гарантировать потреби­телям, что никакие, даже самые мелкие, проблемы не смогут разрастись в огромный ком общего недовольства. Лучший спо­соб это сделать — поощрять жалобы и эффективно устранять их причины.

Порочный круг плохого отношения организации к жалобам

Неэффективные попытки вернуть доверие клиентов в соче­тании с неправильной политикой в отношении жалоб запус­кают цепную реакцию негативных последствий, которые при­водят к снижению качества сервиса и продукции, а следова­тельно, создают для компании рискованное положение на рын­ке. Плохое отношение организации к жалобам начинается с недовольства потребителей, а заканчивается взаимной непри­язнью. Вот какова эта последовательность:

Клиенты уходят, разочарованные работой организации. Они превращаются в послов «злой воли», выражающих недоволь­ство своим знакомым. 
Общественность начинает понимать, что в этой организации жаловаться бесполезно. 
Клиенты перестают выражать претензии, и компания теряет возможность узнать, как улучшить обслуживание в соответ­ствии с потребностями клиентов. 
Качество продукции и обслуживания не улучшается, что при­водит к еще большему недовольству клиентов. 
Потребители, по-прежнему пользующиеся услугами или това­рами компании, делают это исключительно из-за сниженных цен, которые последняя вынуждена устанавливать, чтобы вы­держать конкуренцию. Они и не ожидают от компании ни широкого ассортимента, ни хорошего обслуживания. 
Персоналу компании также не нравится обслуживать враж­дебно настроенных клиентов. Порой работники даже начина­ют их оскорблять. (Мы сами слышали, как сотрудники «уми­рающей» авиакомпании говорили о пассажирах, проходящих на посадку: «Вон опять табун повалил».) 
Служащие компании все больше и больше чувствуют, что они «просто отсиживают положенное время». Те, кто может найти себе другое место, уходят, лишая компанию опытного и зна­ющего работника. А вынужденные остаться имеют слабую мо­тивацию и не способны добиться доверия и расположения кли­ентов. 
Это, в свою очередь, приводит к дальнейшему уменьшению количества клиентов: разочарованные, они отказываются от услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она плохая. Вот и бесплатная «реклама». Порочный круг начинается снова.
Многие компании не понимают настоящей цены потери кли­ентов. Они точно скажут вам, что делают для привлечения клиентов и за какие суммы, но они ничего не знают ни о том, сколько клиентов теряют, ни почему так получается, ни во что это им обходится.

Пример из практики: работа с жалобами TNT Express Worldwide

Компания TNT Express Worldwide своей миссией сделала внедрение культуры улаживания жалоб. У нее есть всемирная система оповещения, определяющая все без исключения неуда­чи посредством еженедельного подробного тщательного их ана­лиза, что помогает выявить ключевые области сбоев в работе. TNT принимает результаты исследований, проводящихся TARP. Как мы упоминали ранее, если TNT получает одну жалобу, на самом деле это предполагает существование двадцати семи не­высказанных жалоб. Эдриан Холл, генеральный директор гон­конгского филиала, также считает, что общее число неудач определяется не только вслух предъявленными претензиями: «Добавьте к ним остальные 27». Самостоятельные управляющие собирают общие данные, TNT их анализирует и определяет конкретные шаги для отдельных сотрудников.

Как TNT удалось получить информацию? Компания созда­ла активную группу сотрудников, занимающуюся разработкой способов удовлетворения клиентов. Они начинают с мотивационной программы личного развития «Человек прежде все­го», разработанной TMI, чтобы подчеркнуть следующую мысль: все сотрудники компании TNT являются «владельцами» проб­лемы работы с жалобами клиентов. Затем TNT дает сотрудни­кам полномочия работать с жалобами и отслеживать их коли­чество каждую неделю, не ставя себе задачу его сокращать.

Однажды Холл спросил своего служащего, в чем заключа­ется его работа. И тот ответил: «Я мальчик на посылках». Со­труднику было 53 года, поэтому Холл выразил сомнение, что взрослый мужчина, называющий себя мальчиком, способен со­ответствовать потребностям клиентов. Холл дал этой должности другое название, и «мальчики на посылках» превратились в «агентов по качеству сервиса». Цели введения новой долж­ности агента по качеству сервиса - поднять самооценку и соз­дать программу финансового поощрения качественных и ко­личественных показателей работы персонала. Каждый год Холл проверяет качество работы агентов, чтобы определить, соответ­ствуют ли они возложенной задаче.

Пристальное внимание к жалобам помогло TNT кардиналь­но исправить качество услуг. Показатели своевременной до­ставки улучшились на 96%, точность отгрузки внутри города — на 97%, потери уменьшились на 76%, а простои снизились на 86%. Вдобавок сократилось и количество прогулов, агенты стали гордиться своей должностью и работой. В TNT Express также упразднили сменяемость сотрудников. Более того, теперь на долю TNT Express приходится в среднем 96,6% своевремен­ных доставок сотен тысяч посылок в Гонконг. И, возможно, самое поразительное — за два года после запуска этих программ прибыли компании взлетели на 81%.

История TNT представляет собой яркий пример того, как внимание к клиентам может привести в действие положительную цепную реакцию.

Джанелл Барлоу, Меллер Клаус, Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом – инструмент маркетинговой стратегии // Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес» , 2006.

Жалоба как подарок часть 1 | часть 2 | часть 3 | часть 4 | часть 5

Жалоба как подарок. Обратная связь с клиентом - инструмент маркетинговой стратегии. Джанелл Барлоу, Клаус Меллер Издательство: Олимп-Бизнес, 2006 г. Твердый переплет, 286 стр. ISBN 5-9693-0013-6, 1-881052-81-8 Формат: 60x90/16

Купить